Blue Ocean Strategy: Menciptakan Ruang Pasar tanpa Pesaing dan Menjadikan Persaingan Tidak Lagi Relevan
W. Chan Kim dan Renee Mauborgne
Penerjemah: Adi Toha
Penerbit: Noura Books
Cetakan I, Agustus 2016
"Persaingan tidak harus mendominasi pemikiran strategis. Ini menempatkan persaingan, bukan konsumen, di pusat strategi. Hasilnya, waktu dan perhatian perusahaan difokuskan untuk membandingkan para pesaing dan merespons langkah-langkah strategis mereka, ketimbang memahami bagaimana memberikan tambahan nilai kepada para pembeli dan ini tidaklah sama."
[p. xvii]
"Berhentilah melihat persaingan. Lakukan inovasi nilai dan biarkan pesaing mengkhawatirkan Anda."
[p. xviii]
"Tidak ada perusahaan yang selalu unggul, begitu pula industri."
[p. xxvii]
"Strategi Samudra Biru berfokus pada meningkatkan permintaan dan menjauh dari persaingan."
[p. xxviii]
"Di dalam Blue Ocean kita harus memiliki visi, percaya pada visi tersebut, dan bekerja keras untuk meraihnya."
[p. xxx]
"...untuk berjaya pada masa depan, perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. Satu-satunya cara untuk memenangi persaingan adalah berhenti berusaha memenangi persaingan."
[p. 3]
"Hal yang secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan strategi mereka.Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba-lomba memenangi persaingan dengan membangun posisi yang kukuh dalam tatanan industri yang ada. Para pencipta Samudra Biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan persaingan sebagai acuan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti sebuah logika strategis berbeda yang kami sebut inovasi nilai. Inovasi Nilai merupakan landasan dari strategi samudra biru. Kami menyebutnya inovasi nilai karena alih-alih berfokus pada memenangi persaingan, Anda berfokus menjadikan persaingan itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan Anda. Dengan demikian, Anda membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing.
[p. 13]
"Inovasi Nilai memberikan penekanan yang setara pada nilai dan inovasi. Contoh: perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengupayakan diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan."
[p. 14]
"Penciptaan samudra biru adalah tentang upaya menekan biaya sambil meningkatkan nilai bagi konsumen. Beginilah bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan konsumen dicapai. Karena nilai bagi konsumen berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biayanya, Inovasi Nilai hanya tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan diselaraskan dengan benar."
[p. 18]
"Strategi samudra biru yang efektif harus berkaitan dengan meminimalkan risiko, bukan mengambil risiko."
[p.27]
"Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, Anda harus memulainya dengan mengarahkan kembali fokus strategi Anda dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke nonkonsumen dalam industri tersebut."
[p.32]
"Kerangka Kerja Empat Langkah:
- Hapuskan: faktor apa saja yang sudah diterima begitu saja oleh industri?
- Kurangi: faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
- Tingkatkan: faktor apa yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?
- Ciptakan: faktor apa yang harus diciptakan, yang belum pernah ditawarkan oleh industri?
[p.34]
"Contohnya Casella Wines dengan [yellow tail] dalam industri anggur AS yang menawarkan: mudah diminum, mudah dipilih, serta keceriaan dan sensasi petualangan."
[p.38]
"Slogan utama [yellow tail]: anggur menyenangkan dan sederhana yang bisa dinikmati setiap hari."
[p.44]
"Prinsip pertama strategi samudra biru adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari persaingan dan menciptakan samudra biru."
[p.54]
"Kerangka kerja enam jalur, merupakan enam pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar. Antara lain:
Jalur 1: mencermati berbagai industri alternatif
Jalur 2: mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
Jalur 3: mencermati rantai pembeli
Jalur 4: mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
Jalur 5: mencermati daya tarik emosional atau fungsional pembeli
Jalur 6: mencermati waktu
[p.55]
"Jalur 1. Alternatif lebih luas daripada pengganti. Pengganti = bentuk beda, menawarkan fungsi dan manfaat inti yang sama. Alternatif = fungsi dan bentuk berbeda, tetapi tujuannya sama. Contohnya adalah restauran sebagai alternatif keluar malam dari bioskop."
[p.56]
"Jalur 2. Kunci menciptakan samudra biru dalam berbagai kelompok strategis adalah dengan memahami faktor-faktor apa saja yang menentukan keputusan konsumen untuk berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain."
[p.65]
"Jalur 3. Novo Nordisk melihat bahwa ia bisa menjauh dari persaingan dan menciptakan samudra biru dengan mengubah fokus industri insulin selama ini pada dokter menjadi pada pengguna, yaitu pasien itu sendiri. Dengan menciptakan NovoPen, solusi suntik insulin pertama yang mudah digunakan, dirancang untuk menghilangkan kerepotan dan rasa malu akibat membawa insulin."
[p.73]
"Jalur 4. Nilai yang belum dijelajahi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan itu adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk Anda digunakan."
[p.77]
"Jalur 5. Industri berorientasi emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. Menghilangkan kelebihan-kelebihan itu mungkin bisa menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederhana dengan biaya dan harga lebih murah yang akan disambut hangat oleh konsumen. Di sisi lain, industri yang berorientasi fungsional sering kali bisa menyuntikkan nyawa baru pada produk-produk komoditas dengan menambahkan emosi dan, dengan melakukan itu, bisa merangsang permintaan baru."
[p.82]
"Jalur 6. Dengan memungkinkan orang-orang membeli lagu secara terpisah dan dengan secara strategis memberi harga yang masuk akal, iTunes memberi solusi pada satu masalah yang sering mengganggu konsumen: keharusan membeli satu CD penuh padahal mereka hanya menginginkan satu atau dua lagu di dalamnya."
[p.91]
"Teori bahwa setiap ide yang membutuhkan lebih dari sepuluh menit untuk dikomunikasikan adalah ide yang terlalu rumit untuk bisa dikatakan baik."
[p.108]
"Tiga tingkatan nonkonsumen:
Tingkat pertama: nonkonsumen "calon" yang ada di pinggir pasar Anda, menunggu untuk bergabung.
Tingkat kedua: nonkonsumen "yang menolak" yang secara sadar tidak memilih pasar Anda.
Tingkat ketiga: nonkonsumen "yang belum tereksplorasi" yang ada di pasar-pasar yang jauh dari pasar Anda."
[p.124]
"Rangkaian Strategis yang Benar dalam membangun Samudra Biru: Utilitas bagi Pembeli --> Harga --> Biaya --> Pengadopsian --> Ide Samudra Biru yang Layak Komersial"
[p.138]
"Enam Tahapan Siklus Pengalaman Pembeli:
Pembelian --> Pengiriman --> Penggunaan --> Pelengkap --> Perawatan --> Pembuangan"
[p.144]
"Tantangan utama dalam menentukan harga strategis adalah memahami sensitivitas harga dari orang-orang yang akan membandingkan produk dan jasa baru dengan berbagai produk dan jasa berpenampilan sangat berbeda yang ditawarkan di luar kelompok pesaing tradisional."
[p.151]
